Stafetten: Organisationsændring og læseindsatser
I denne ledelsesstafet fortæller Bo Jacobsen fra Vesthimmerlands Biblioteker om en succesfuld organisationsændring og spændende læseindsatser.
I BCF har bestyrelsen oprettet en stafet, som giver os mulighed for at dele vores ledelseserfaringer og ledelsesudfordringer med hinanden. Vi er en forening med medlemmer fra hele landet, små og store kommuner. Vores udfordringer er nogle gange meget ens – og andre gang umiddelbart forskellige, men altid interessante at lade sig inspirere af.
Med stafetten beder vi dig fortælle om det, der ligger dit hjerte nært på ledelsesområdet lige nu: Det kan være en organisationsændring, en økonomisk øvelse, en fagstrategisk indsats eller andet.
Har du bidraget til stafetten, så giv den videre til en kollega et sted i landet, og hjælp med til, at vi får dækket hele danmarkskortet.
Ny organisationsmodel
På Vesthimmerlands Biblioteker har vi siden 2013 arbejdet med en mere moderne og dynamisk organisationsmodel, der i langt højere grad tager højde for borgenes aktuelle ønsker og behov og samfundsudviklingen i øvrigt end den mere traditionelle, hvor drift og udvikling ligger i kasser hver for sig. I stedet har vi med inspiration fra Lars Kolinds ideer om en spaghettiorganisation skabt en model, hvor drift og udvikling går hånd i hånd. Helt konkret betyder det, at alle medarbejdere og arbejdsopgaver er organiseret i seks hovedprojekter.
I 2014 fik vi midler fra Udviklingspuljen til udvikling og test af denne model. Du kan læse mere om dette i vores rapport.
En forandringsproces som denne, hvor alt kastes op i luften og sammensættes på en ny og tidssvarende måde, kræver nøje forberedelse fra lederside og tager lang tid. Det allervigtigste er dog, at medarbejderne inddrages på et meget tidligt tidspunkt og får lov til – på lige fod med ledelsen – at udforme det endelige resultat. Nøglen til succes er, at alle føler ejerskab, og at det giver mening for hver enkelt medarbejder.
Det kræver naturligvis et ledelsesmæssigt mod at turde slippe tøjlerne og give plads til en ”Bottom-Up” proces; men resultatet har så sandelig været det hele værd.
Nogle vigtige pointer er:
- Vi har skabt en udviklingsorienteret og innovativ organisation
- Det er passion og kompetencer, der bestemmer arbejdsopgaver – ikke ”stjerner på skuldrene” eller uddannelsesbaggrund
- ”Modstand” er undgået, fordi medarbejderne altid er en central del af forandringsprocesserne og projektidéerne
- At ansvaret i højere grad er uddelegeret, har haft en markant effekt på medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde
- Min lederrolle har ændret sig fra at være ”den store rorgænger” til at understøtte og sparre i forhold til at vælge den rette kurs
- Det er en ledelsesmæssig udfordring, at medarbejderne vil meget og somme tider for meget. Det har derfor ofte været mig, der har måttet trække håndbremsen
- ”Kill your Darlings” har været en svær øvelse; men den bliver med tiden væsentlig lettere. Vi har i perioder registreret timer i udvalgte projekter, og det har på trods af skepsis blandt medarbejderne ført til erkendelse af, at indsatsen ikke altid står i forhold til, hvad borgerne får ud af det
- Vi er blevet lidt af en ”talentfabrik” for nyuddannede, hvilket har gjort det nemt at tiltrække nye medarbejdere
- Det lange seje træk begynder nu at have effekt på hjemmebanen, hvor vi i flere sammenhænge fungerer som katalysator for lokale initiativer, fordi vi har et særligt mindset og er gode til at tænke på tværs
- Vi bliver aldrig færdige med organisationsforandringen. Vi kaster ikke det hele op i luften igen, men vi justerer og forbedrer hele tiden.
Organisationsforandringen har skabt et nyt og solidt fundament, hvor nye tanker tør prøves af i virkeligheden – og vi er ikke bange for at fejle (vi arbejder hele tiden med begrebet ”Action Learning”). Det har givet et mere balanceret bibliotekstilbud, fordi der er kanaliseret ressourcer ind i andre indsatser end samlingen og udlånet. I forhold til bibliotekets størrelse og budget, når vi langt. Fordi vi har et fælles mindset og mål, og fordi vi ser de knappe ressourcer som et kreativt benspænd.
Men det betyder bestemt ikke, at det fysiske bibliotek er glemt. Vi har arbejdet meget med indretningen (læs om casen), og i øjeblikket arbejder vi med at øge udlån og besøgstal. Her har vores nye direktør for Sundhed og Kultur indført værktøjet ”Must Win Battles”, og trods nogen skepsis fra min side, har det udløst ekstra energi blandt medarbejderne, som tænker og afprøver nye ideer til udvikling af den daglige drift.
De aktuelle opgaver og udfordringer – som handler om læsning
De 0-2 årige
Vi deltager i et kommunalt projekt ”Fremskudt forældresamarbejde”, der er rettet mod udsatte børnefamilier, hvor børnene er i risiko for at komme bagud sprogligt, socialt og fagligt. Sundhedsplejerskerne spotter disse, og vores rolle er at besøge familierne eller at møde dem på bibliotekerne og introducere en sprogkuffert. Det 4-årige projekt løber frem til 2022 og er støttet med 3 mio. kr. fra Socialstyrelsen.
Børne- og Arbejdsmarkedsforvaltningen er ansvarlig for projektet, og paradoksalt nok var biblioteket fra starten slet ikke tænkt ind. Et af mange eksempler fra hele landet på, at man skønt de bedste intentioner, ikke altid får tænkt hele vejen rundt, og at vi som ledere skal have antennerne ude.
Børn i folkeskolen
Bibliotekscheferne i Nordjylland har de seneste år drøftet en regional læsestrategi; men arbejdet er indstillet, da vi forhåbentlig snart får en national af slagsen.
Lokalt er vi dog tyvstartet og har nedsat en tværgående arbejdsgruppe bestående af kommunens læsekonsulent, PLC-konsulent samt to bibliotekarer. For at kunne lykkes er det efter min mening helt afgørende, at ALLE vil det, ellers bliver det bare endnu et i en lang række af læseprojekter, der var spændende at deltage i – så længe det varede. Projektet har heldigvis fået stor opbakning hos forvaltningen, skolelederne, PLC’erne samt lærerne, ligesom en undersøgelse blandt forældrene viser en stor efterspørgsel på at fremme læselyst. Allerede i den indledende fase har projektet affødt en synergieffekt og har foranlediget refleksion over egen praksis. Desuden var udgangspunktet at styrke læselyst på mellemtrinnet (det var der, skolerne var), men perspektivet er nu udvidet til på sigt at fremme læselyst fra 0-18 år (det var der, vi var). Konturerne af projektet peger i retning af, at projektet både skal levere konkrete tiltag, men nok så vigtigt skal skabe kendskab og videndeling på tværs. Projektet tilbydes til alle skoler i skoleåret 2020/2021.
De voksne
Vi har gennem de seneste par år arbejdet med projekt RO(man)TID – På sporet af den tabte tid. Og vi er rigtig glade for og lidt stolte af, at en del af jer er blevet inspireret af dette arbejde.
Projektet er rettet mod arbejdspladser og søger at skabe tidslommer, hvor den enkelte medarbejder kommer i en flowtilstand gennem læsning af skønlitteratur. Vi er nu i gang med at omdanne projektet til daglig drift, da det bliver en del af den kommunale sundhedsordning, og hvor jeg efter en snak med kommunaldirektøren har fået kommunens Hoved MED til at være de første deltagere.
