Stafetten: Udvikling integreret i den daglige drift og strategiske ledelse

Kent Skov Andreasen fortæller i sin stafet om udvikling og ledelse på Odense Biblioteker

I BCF har bestyrelsen oprettet en stafet, som giver os mulighed for at dele vores ledelseserfaringer og ledelsesudfordringer med hinanden. Vi er en forening med medlemmer fra hele landet, små og store kommuner. Vores udfordringer er nogle gange meget ens – og andre gang umiddelbart forskellige, men altid interessante at lade sig inspirere af.

Med stafetten beder vi dig fortælle om det, der ligger dit hjerte nært på ledelsesområdet lige nu: Det kan være en organisationsændring, en økonomisk øvelse, en fagstrategisk indsats eller andet. 

Har du bidraget til stafetten, så giv den videre til en kollega et sted i landet, og hjælp med til, at vi får dækket hele danmarkskortet. 

 

Jeg har været så heldig at modtage stafetten fra Tania Schwartz i Glostrup. Og udover at det jo i sig selv er en lille ære – og jo en direkte invitation til at få lov til at ytre sig om (næsten) hvad som helst inden for ledelse i BCF nyhedsbrevets regi.

I dette fortrinlige organ for ”den højeste biblioteksledelse” kunne jeg tænke mig at bidrage med nogle ord om det arbejde med at gøre udviklingen af biblioteksformidlingen og den løbende drift og ledelse som en integreret strategisk og faglig opgave på højeste. Altså at skabe en fælles fortælling om og ejerskab til en stærk udviklingsdagsorden på niveau med netop den daglige drift og den strategiske ledelse.

Ja, selvfølgelig da, tænker du. Hvad nyt er der i det?  
Johhh, vi arbejder alle med udvikling, men hånden på hjertet udføres det oftest på ledelsesgangen og bliver en del af de små og store forandringer. Fx ting udefra eller ”oppe fra”, der bringer eller ligefrem ”tvinger” os videre. Sidstnævnte handler selvfølgelig ikke sjældent om besparelser, hvor vores service skal indskrænkes/nedlægges, centraliseres eller på anden måde tilpasses.

Hvad er udvikling – når det ikke er ”forandring”? 
Det jeg mener, er at udviklingsopgaven ikke altid og ikke sker systematisk og planlagt med det fornødne fokus og den fornødne kraft som en integreret del af driften og organisationen, men ofte har sit eget (lidt for) indre organiserede liv og sine egne processer – og som sagt oftest på ledelsesgangen. 
Men det er lige så nødvendigt at formalisere disse processer for biblioteksudviklingen som organisationen anvender på vagtplaner, kompetenceudvikling/uddannelse, den digitale formidling og teknologiudviklingen osv. Og at indskrive den i bibliotekets strategi eller virksomhedsplan er som bekendt ikke en garanti for resultat.

Jeg er ikke stor fortaler for organisationsændringer som det primære forandrings- og udviklingsredskab. Vi ved alle, at det for mange ledere er et værdsat redskab til forandring i offentlige og private virksomheder. Organisationsændringer skaber ofte mere støj og ukonstruktiv energiforbrug end resultatet berettiger til. Selvom jeg anerkender, at det kan være både nødvendigt og godt, når prioriteringer og ydre omstændigheder kræver det. Det er som med ”disruption” lidt af en joker med megen uforudsigelighed og unødig støj som ledsagende konsekvens. ”Støjen” skaber negativ energi og flytter ofte fokus fra målet, og det bliver kontraproduktivt. Organisationsændringer er selvfølgelig nødvendige, fx i en hård effektiviseringssammenhæng eller når selve kerneopgaven brydes ned og om.

Udvikling som aktivt engagerende proces
Jeg er derimod kæmpe tilhænger af udvikling som drivende kraft i enhver organisation i et hvert team og i enhver stilling. Og jeg ”kræver” (og tilbyder) som chef udvikling som en del af den enkelte stilling/medarbejder. Det skal jo både fortolkes og struktureres. Derfor har vi et ”organigram” for udvikling(sprocesser), der er lige så vigtigt for biblioteket som den traditionelle hierarkiske organisation og vigtigere, når vi ser på organisationens indre liv og fremdrift.

Hos os ser det sådan ud:

Figur 1

 

- kke specielt elegant eller overskueligt – det ”udvikler” vi stadig på. Og udfordringen er jo simpelthen, at lave forståelige diagrammer for udviklingsprocesser, der ikke er hierarkiske. Men noget visuelt er der jo brug for!

Med hensyn til det formelle, så ”slicer” vi en udviklingsorganisering op i de vigtigste kategorier og elementer i bibliotekets drift og raison d’etre: Personale, det fysiske rum (og dets indhold) og det digitale bibliotek. I en visuel ”universel” lokal model, hvor verdensbilledet kan se sådan ud:

figur 2

For at beskrive  en ”selvstændig” udviklingsorganisation skal vi selvfølgelig danne os et billede af, hvad der skal være kernen og opgaven omkring den. Ovenstående figur som i et samlet billede omfatter vores samlede biblioteksopgave i vores lokale fortolkning giver et, selvfølgelig noget indforstået, billede, der sammenbringer elementer og strukturer i både det fysiske og det digitale bibliotek samt ikke mindst det vigtigste ”det totalt integrerede bibliotek” i midten, som vi gerne vil have udvidet og udviklet os hen imod. 


Udviklingsforum og Ide-taskforce – og karriereudvikling
En af de store organisatoriske sidegevinster ved udviklingsorganisationen er, at den bryder det almindelige ledelseshierarki op og giver mulighed for at inddrage ”menige” biblioteksmedarbejdere, der både er innovative og kreative. Det er simpelthen (også) en måde at inddrage aktivt unge/nyuddannede/nyansatte i et vigtigt tværgående strategisk arbejde, der nyder stor prestige, fordi det netop virker på tværs af en stor organisation og giver dynamik, inspiration og sammenhængskraft. Og faktisk får vi også skabt et stående kritisk forum og en ”opdateringsgaranti”, fordi de nye stemmer og perspektiver også er til stede. Det sikrer, at vi til stadighed har biblioteksbegrebet til diskussion og kan udfordre det på tværs i organisationen og op og ned i værdikæderne.

Vi opererer med to fora, et Udviklingsforum og en ide-taskforce (sidstnævnte er under ”ombygning”), der arbejder med to forskellige roller i den samlede udviklingsorganisation. Chefen indgår ikke i Udviklingsform – her er ”armslængde”, men står selvfølgelig til ansvar for resultatet, når det skal ud. Men der er selvfølgelig både folk fra ledelse og formidlere, så der sikres et ophæng til bibliotekets overordnede strategi. 

I Udviklingsforum formuleres og pitches alle de ideer, der bliver bragt frem hen mod udvælgelsen af, hvilke tiltag, aktiviteter og projekter, biblioteket skal arbejde med det kommende år. Der er desuden etableret en intern pulje til at realisere nogle af ideerne lokalt, fx i en bydel eller et lokalbibliotek – hurtigt og umiddelbart i beslutningsprocessen. Det vil sige, at de samme folk er involveret fra idegenerering, pitch, vurdering – ofte udførelse - fra start til slut i udviklingsprocessen.

-og lidt om ”Karrierekanonen”
Bibliotekets personaleudvikling indgår også som en del af udviklingsorganisationen –i kraft af en særlig udviklingsenhed, der sikrer at ideer og projekter bliver fulgt til dørs med den rette professionalisme i form af ansøgninger, implementering og opfølgning. 

Personalet er i særklasse bibliotekets største og vigtigste (og mest omkostningstunge!) ressource, og det er derfor uomgængeligt, at selve personaleudviklingen indgår i udviklingsstrategien. 
Det gøres bl.a. ved at formalisere og differentiere karriereudviklingen af medarbejderne - både for at udvikle og fastholde dygtige og ambitiøse medarbejdere, der måske gerne kunne tænke sig en lederstilling på sigt. 

Lederstillinger hænger ikke lige på træerne, og der er selvfølgelig andre udviklingsmuligheder for specialister, konsulenter og projektmedarbejdere i ”karrierekanonen”. Altså andre gode muligheder for at opnå et større og mere selvstændig ansvar – uden nødvendigvis at føle sig forpligtet til at også at arbejde med fx personaleledelse, når man søger en nøglestilling. Som en del af personaleudviklingen indgår således selvstændige beskrivelser, som man kan ”spejle sig i” og blive inspireret af. Alt sammen med det formål, at der sker en struktureret proces mellem de strategier og mål vi arbejder med i ledelsen også sikres i den rekruttering og med de kompetencer, der skal tilvejebringes for at opnå de mål vi har for ”fremtidens bibliotek” i vores lokale udgave.


 

Kommentarer

Ren tekst

  • Ingen HTML-tags tilladt.
  • Linjer og afsnit ombrydes automatisk.
  • Web- og e-mail-adresser omdannes automatisk til links.