Stafetten: Fra en lokal biblioteksfilial til et nyskabende formidlingssamarbejde
Claus Petterson fra Syddjurs Bibliotek fortæller i denne stafet om den proces, der har ført til, at biblioteket den 26. juni kan flytte ind på Maltfabrikken i Ebeltoft som en del af et kombineret Bibliotek, Museum og Arkiv.
I BCF har bestyrelsen oprettet en stafet, som giver os mulighed for at dele vores ledelseserfaringer og ledelsesudfordringer med hinanden. Vi er en forening med medlemmer fra hele landet, små og store kommuner. Vores udfordringer er nogle gange meget ens – og andre gang umiddelbart forskellige, men altid interessante at lade sig inspirere af.
Med stafetten beder vi dig fortælle om det, der ligger dit hjerte nært på ledelsesområdet lige nu: Det kan være en organisationsændring, en økonomisk øvelse, en fagstrategisk indsats eller andet.
Har du bidraget til stafetten, så giv den videre til en kollega et sted i landet, og hjælp med til, at vi får dækket hele danmarkskortet.
Fra en lokal biblioteksfilial til et nyskabende formidlingssamarbejde
Projektet med at skabe en ny fantastisk kulturinstitution – Maltfabrikken i Ebeltoft er bygget på et solidt fundament af græsrod, ildsjæle, minimal kommunal indblanding og private fonde.
Denne institution åbner fredag den 26. juni – og det er ikke blot græsrødderne og ildsjælene, der glæder sig. Det gør Syddjurs Bibliotek og MuseumØstjylland i høj grad også, idet åbningen er startskuddet på en hverdag, som er meget anderledes, end den vi er vant til.
Syddjurs Bibliotek og MuseumØstjylland inkl. Lokalhistorisk Arkiv i Ebeltoft smelter nemlig sammen i en ny form for formidlingsinstitution kaldet BMA/Bibliotek Museum og Arkiv. Målet er, at medarbejderne på kryds og tværs af disse to institutioner dagligt skal arbejde med driften og udvikling af en ny kulturinstitution, der har sit afsæt i en bred og dyb tværfaglig kulturformidling og folkeoplysning for alle. Vores tre fagligheder rummer massevis af overlap og suppleringsmuligheder, og hvis vi parrer disse muligheder med de mange forskellige faglige styrkepositioner, vil vi skabe et helt nyt bud på fremtidens tværfaglige formidlingsinstitution.
Denne institution skal udvikle sig inden for – og understøtte – Maltfabrikken som samlende paraplyinstitution, som udover BMA indeholder restaurant, brewpub, møde- og konferencefaciliteter, madværksteder, et internationalt Artist In Residence program, et ungemiljø kaldet Rampen, arbejdsværksteder mv. Vi er med andre ord ”blot” én institution blandt flere – men en institution, der medvirker til at tiltrække borgere og besøgende 365 dage om året.
Alt dette gør, at det er et meget kompliceret projekt. Og som biblioteksleder er der mange ting i spil for eksempel borgernes behov for et velkendt bibliotekstilbud midt i en på alle måder ny kulturinstitution, medarbejdernes overgang til nye arbejdsopgaver og samarbejdsformer, fælles ledelse i et uformelt netværk, en ”firkantet” kommunalinstitution midt i et fantastisk græsrodsprojekt osv.
Hvor er biblioteket?
BMA er mange ting på en gang – men en af disse ting skal være et funktionsdygtigt bibliotek, der har en række tydelige og genkendelige tilbud til vores mange daglige brugere. Bygningens arkitektur og indretning gør, at vi er tvunget – på en god måde – til at tænke anderledes, idet lokalerne ikke er bygget/ombygget til biblioteks-, museums- og arkivbrug.
Men hvis vi skal tænke nye faglige tanker, så nytter det ikke noget, at vi ”tænker som vi plejer”. Vores egne lokaler er faktisk mindre end dem, vi fraflytter, men det gør, at vi er nødt til at tænke ”det er ikke inde i lokalerne, vi er BMA. Det er UDFRA lokalerne, vi arbejder som BMA”. Det vil sige, at vi bør være lige så meget BMA i gårdspladsen, i cafeen, sammen med de internationale kunstnere, i bryggeriet o.a.
Vi har ligeledes fra starten snakket meget om de enkelte lokalers ’scenografi’ frem for at snakke ’indretning’. Ved at snakke om lokalers scenografi – og hvilken oplevelse dette skulle give – prøvede vi at finde et nyt ord, som gjorde, at vi ikke kom til at tænke i kendte indretningsbaner.
2 års øvelse i samarbejde
Med hensyn til medarbejdernes overgang til nye vaner og opgaver så igangsatte vi for 2 år siden et udviklingsforløb, der havde fokus på, at vi skulle øve os for at blive gode til det tværfaglige samarbejde. Alle de mange beslutninger om faglig samarbejdsprojekter, inventar, wayfinding, markedsføring med videre blev lagt i hænderne på en række arbejdsgrupper, som altid bestod af medarbejdere fra de tre faglige grene.
Tesen var, at hvis medarbejderne samarbejdede fra starten – og fik ejerskab af de vigtige beslutninger – så ville overgangen fra udvikling til drift blive mindre problematisk. Tiden efter den 26. juni kan kun vise, om dette er lykkedes, men hvis jeg dømmer på den arbejdsglæde, som disse samarbejdsprocesser har skabt, kan jeg kun blive positivt stemt. Vi har som ledelse til tider måttet beslutte os for, om processen var vigtigere end resultatet – og indtil videre har processen altid vundet.
Det vil sige, at vi har holdt fast i, at de beslutninger, som medarbejdergrupperne er kommet frem til, er vigtigere end, om andre er enige i resultatet. Det har ikke været helt så kaotisk, som processen måske fremstår, idet der har været en projektmæssig og en designmæssig tovholder med i hele forløbet, for blandt andet at sikre, at alle processerne har peget i samme retning. Ovennævnte proces vil udfordre den klassiske hierarkiske ledelsesstil, men heldigvis har ledelsesholdet i de to institutioner været enig i metoden.
Hvor er min leder?
Samarbejdet er ikke et resultat af en fusion eller virksomhedsoverdragelse – og der er ej heller skabt en formel institution med et nyt CVR nummer. Samarbejdet kan bedst betegnes som uformelt, projektbaseret og netværksorganiseret. Projektet realiseres igennem en fornem og stor donation på 10 mio. fra Aage og Johanne Louis-Hansens Fond, men derudover er der ikke ”nye penge” i driften. Disse skal skaffes internt og eksternt sideløbende med, at vi udvikler visionen og finder nye veje.
En af de nye veje, vi skal gå, er, hvordan vi som ledere kan og skal agere i denne nye struktur. Vores respektive organisationer er meget klassisk organiserede, og medarbejderne kommer ikke til formelt at skulle referere anderledes. Men Jørgens Smidt Jensen, Direktør for Museum Østjylland og jeg har begge den opfattelse, at vi – og vores respektive mellemledere – i det daglige kan træffe beslutninger på hinandens banehalvdele, hvis dette er nødvendigt. Dette gør det muligt, at der er en leder til stede i dagligdagen idet projektet – og medarbejderne – netop vil kræve et tæt ledelsesmæssigt fokus og tilstedeværelse de første leveår. Vi har italesat en ”100 dages regel”, der minder os om, at livet i de første 100 dage bliver fyldt med ”vi troede det var sådan, men i stedet skal det være sådan” og ”dét der spiller sgu slet ikke”. Men de 100 dage vil give os en lang række erfaringer og læring, som gør projektet bedre, hvis vi blot har tålmodighed til at gennemleve denne periode.
Hvem er firkantet og hvem er rund?
Man skulle tro, at biblioteker, museer og arkiver faglig set er så meget i familie med hinanden, at vi har den samme kultur og de samme værdier – men det har vi ikke, hvilket er fantastisk lærerigt!
Men når dette samarbejde puttes ind i Maltfabrikken, en ny kulturinstitution, der ligeledes har en helt anden kultur og værdisæt, så kan vi være sikre på, at vi alle bliver tvunget til at tænke på nye måder. Hvad gør vi med vores faste åbningstider, Open+ og låste døre i en institution, der er bygget på åbenhed og fri adgang. Hvordan arbejder vi med fælles frivillige, når kommunale regler møder græsrødder? Og hvordan samarbejder vi om fællesarealer, når vi har gratis formidlingstilbud for øje i en ny kulturinstitution, der skal tjene sine egne penge gennem kommercielle arrangementer?
Udfordringerne og spørgsmålene står i kø – og svarene finder vi! Vi tror på, at vi sammen kommer igennem alle de problemer, der tidligere har holdt lignende projekter tilbage. Og det er den slags projekter, der beviser, at biblioteker er dynamiske organisationer, og at det er vildt spændende at være biblioteksleder.
